Экс-собственник банка «Аваль» Александр Деркач: «Я не читаю книг о бизнесе»

17:30  |  31.01.2018

Бывший космомолец Александр Деркач после распада Советского Союза стал одним из основателей банка «Аваль» и долларовым мультимиллионером.

В 2005 году Александр Деркач и его партнер Федор Шпиг продали банк «Аваль» австрийской группе Raiffeisen International за рекордные на то время  $1,028 млрд. В 2006 году Деркач с партнерами основал холдинг «Молочный Альянс», объединивший девять предприятий. Сейчас эта компания достигла выручки в 5 млрд. грн. в год. Судя по постам в фэйсбуке интересы Деркача сейчас сосредоточены в сфере производства молочных продуктов, в частности торговой марки «Яготинское». В 2018 году журнал Forbes оценил состояние Деркача в 71 млн. долларов.

В январе предприниматель, имеющий 15-летний опыт в управлении реальным бизнесом, начал писать в фэйсбуке серию постов под тегом #Justбизнес, в которых он делится своими взглядами на разные аспекты бизнеса. Эти посты набирают сотни и тысячи лайков.

MyKharkov.info не смог пройти мимо такого количества «плохо лежащего» делового контента от собственника. С любезного согласия автора, мы публикуем основную часть этих постов с небольшими редакторскими сокращениями.

Все, что вы прочитаете ниже, кроме некоторых подзаголовков — авторский текст Александра Деркача. Мы лишь адаптировали фэйсбучные посты к формату нашего информационно-развлекательного портала, разбив текст на абзацы и разделы.

Деркач в бизнесе

Райффайзен Банк-Аваль


Я в системном бизнесе с 1992 года. Был одним из собственников и менеджеров банка Аваль. После его продажи в 2005 году, стал заниматься финансовыми инструментами и предпринимательством в разных отраслях экономики. Вместе со своими старыми и новыми партнерам. За это время перед глазами прошли тысячи и тысячи людей. Умных и успешных, добившихся многого в жизни. И тех, у кого по разным причинам что-то пошло не так. Решил написать серию постов о чисто бизнесовых вещах. Из личных наблюдений. Назвать это ликбезом язык не поворачивается, мне самому в бизнесе учиться и учиться, что я и пытаюсь делать постоянно. Не ждите рассказов про меня на колчаковских фронтах, или о падших олигархах. Это никому не интересно.

Читайте также: Топ-40 секретов лидерства от бизнес-тренера Ваче Давтяна

Бизнес начинается с вопроса

Начать его самому, или предложить кому-то еще. Если ваша тёща собирается делать творог на кухне, а жена продавать его на базаре, то партнеры вам не нужны. Если же ваш проект требует капиталовложений и несет большие риски, то лучше делить их с кем-то. Что касается меня, то я бы предпочел иметь по 10 процентов в 10 хороших бизнесах, чем 100 в одном прекрасном. Хотя оптимальное количество участников для меня — трое. Бизнес на двоих несет одни риски, а на десятерых — другие. В первом случае выше зависимость от личных отношений, во втором труднее договариваться о чем-то. Хотя это тоже достаточно условно. Я участвую в бизнесе, где у меня и один и два и восемь партнеров. Тут многое зависит от опыта и цивилизованности людей, а также их умения слушать друг друга.

С кем заниматься бизнесом

С людьми, которых вы хорошо знаете. Это аксиома. Я никогда не буду делать бизнес с человеком, который придет с деньгами и прекрасной идеей, но я его не знаю лично, причём давно и с разных сторон. С родственниками можно, а почему нет. Все страшилки на эту тему я считаю надуманными. Главное, правила игры и кто кому Рабинович, определить заранее. Бизнесов, в которых у одного участника 90 процентов, а у другого 10, или когда кто-то кого- то кредитует или «нарезает» ему долю за управление, я не люблю. Потом всё равно вылезут вопросы. Бизнес, это когда люди собираются с реальными деньгами и несут за него реальную личную ответственность.

Форма компании

Если вы не планируете выходить на IPO, общество с ограниченной ответственностью самое оно. Независимо от размера бизнеса. Никаких собраний, комиссий по ценным бумагам, минимум формальностей, легко платить дивиденды и тд.

Где регистрировать собственность. Если у вас есть компании за рубежом со счетами и историей, думайте и считайте, где вам выгоднее. Есть плюсы, есть минусы. Сейчас законодательство позволяет. С практической точки зрения, если вы не будете заниматься экспортом, кредитоваться за рубежом, выводить туда дивиденды или продавать бизнес через пару лет, можно спокойно регистрировать в Украине. В свете последних новаций BEPS по борьбе с отмыванием денег, регистрация в Голландии, на Кипре или ещё где, кроме головной боли и лишних затрат ничего вам не принесет. Вы даже счет в западном банке не откроете. Не хочу детально на этом останавливаться, просто поверьте на слово.

Важнейший вопрос — подготовка учредительных документов. Никаких типовых «болванок» и никаких пацанских договорённостей. Если вы «заводите» иностранные компании, однозначно делайте shareholders agreement по английскому праву, если все участники украинские, максимально прописывайте всё в учредительных документах. Найдите для этого хороших юристов, которые подготовят документы специально под вас и под ваш бизнес. Сэкономите себе потом кучу денег и кучу нервов. Здесь нет мелочей. Всё должно быть подробно оговорено. Даже (и особенно) если вы делаете бизнес с кем-то из друзей или родственников. Порядок принятия решений, разрешение споров, оценка бизнеса, выкуп или переуступка его части, обязательства наследников и тд и тп. Вплоть до почтового адреса, на который вы будете слать друг другу формальные письма в случае необходимости.

Продумайте, как вы будете выходить из бизнеса. Это вопрос непростой. Например, вас трое. Появился хороший покупатель. Двое хотят продать свои доли, а один нет. Вы в тупике. Эта ситуация вполне жизненна. Всего на бумагу не положишь, но надо стараться. Sergey Budkin, помнишь как мы десять лет назад в одном проекте полгода потратили на поиск формулы выхода участников из бизнеса. Но нашли в итоге. Хоть она и не сработала.

Бизнес на двоих несет одни риски, а на десятерых — другие. В первом случае выше зависимость от личных отношений, во втором труднее договариваться о чем-то. Хотя это тоже достаточно условно. Я участвую в бизнесе, где у меня и один и два и восемь партнеров.

О мотивации и целях бизнеса

Федор Шпиг, со-основатель банка «Аваль». Фото со страницы в Facebook


У Fedir Shpyg, человека, который когда-то поверил в меня и за руку привел в банк, есть хороший тост. Шоб на вас напали гроші, і ви не знали, як від них відбитись. Представим, что таки случилось, і гроші напали. В данном случае не столь важно сколько. 50 тысяч, или 50 миллионов. Неотвратимо приходит мысль, что хватит пахать на Тех Придурков, и надо создавать «своё». Возникает вопрос целей и мотивации.

Лет 20 тому назад стало модно иметь миссию и сегодня она есть у каждого уважающего себя киоска, торгующего ситром. Типа, сеять в массах что-то доброе и вечное. Не обманывайте себя. Ваша бизнес-миссия предельно проста. Сделать лично вашу жизнь лучше. Чем она была до того. Всё. И это самая честная миссия. И самый правильный подход к бизнесу. Если вам станет лучше, станет лучше людям вокруг вас, вашим сотрудникам, вашим клиентам, и обществу в целом. Начиная любой бизнес, решите для чего вы его затеваете, и что вы рассчитываете от него получать. Не абстрактно, а конкретно. В деньгах. Через месяц, через год, через 10.

Бизнес, это не «процесс», не место, куда вы будете приходить в 10 утра пару часов посидеть в Фейсбуке. Это 24 часа в сутки, и это «результат». Далеко не всегда положительный. В идеале, вы должны будете либо «с него жить», получая дивиденды, либо работать на его капитализацию. Если есть за что жить. Это две абсолютно разных модели, но цель у них в итоге одна. Получение прибыли. Поставьте себе какую-то планку. 5 процентов годовых, 10, 20, не знаю. Сравните эту цифру с банковским процентом. Посчитайте, за сколько вы «отобьёте» вложенные деньги. Потом решайте, устраивает это вас, или нет. Бизнес, в котором нет жестких целей по доходности, обречён. Вы постоянно будете что-то улучшать, расширять, строить, докупать оборудование и тд. Пока не пропадёт интерес или не закончатся деньги.

На чужих ошибках невозможно научиться. Надо наделать достаточно большое количество достаточно больших собственных ошибок. Не смертельных, но очень болезненных. Чтоб стало реально страшно. Очень бодрит и снимает головукружение, я вам скажу.

Квази-бизнесы, типа «ресторан у рідному селі» за 300 км, салон жене, СТО брату, магазин свату, чтоб они вам на мозги не капали, это не бизнесы. Это головная боль. Просто дать денег намного дешевле. Не путайте бизнесовые и личные амбиции. Это несовместимые вещи. Вы инвестируете деньги не для того, чтоб стать круче чем сосед через дорогу. Не для того, чтобы создать нерукотворный памятник всей вашей жизни и построить самую высокую трубу в городе. И даже не для того, чтобы занять первое место в рейтинге, или даже на рынке. Всегда надо считать, во что обходится для вашего бизнеса это место. Инвестируя деньги, вы берете на себя большую ответственность. Перед собой, перед своими партнерами, перед своими детьми. И перед своими сотрудниками, которые теперь тоже ваши дети. В любой бизнес рубль вход, троячка выход. И как вы из него будете выходить, это, кстати, один из тех вопросов, над которым надо думать задолго, задолго до того, как вы выпустите свою первую табуретку или космическую ракету. Но это уже отдельная тема и о ней завтра.


Читайте также: Основатель Spalah Сергей Белобров: «Я открыл предпринимательскую деятельность, как только мне исполнилось 18»

Книги о бизнесе

Упомянул, что не читаю книги о бизнесе. Многим такое святотатство резануло слух. Уверен. Но дело в том, что я читаю много других книг и массу статей в экономических изданиях типа Bloomberg. И мне вполне хватает. И для ума, и для бизнеса. Тут вопрос не в том, что их читать не надо. Читайте себе на здоровьё.

Вопрос, какие конкретно ответы вы ищете у Ли Якокки, Генри Форда, Уоррена Бафетта и даже у Стива Джобса. Люди они гениальные, спору нет. Но, честно говоря, я очень сомневаюсь, что кто-то из них учился бизнесу по книгам. Все шли своим путём. Занимаясь последние 26 лет исключительно предпринимательством, я эмпирически определил для себя два важных постулата. Не как управлять конкретным бизнесом, а как научиться быть успешным в бизнесе. Они просты.

Первый. На чужих ошибках невозможно научиться. Надо наделать достаточно большое количество достаточно больших собственных ошибок. Не смертельных, но очень болезненных. Чтоб стало реально страшно. Очень бодрит и снимает головукружение, я вам скажу. Вспоминаю, сколько раз мы в банке Аваль стояли «на грани». Раз пять, точно. Но грань не перешли. Над нами были звёзды. И с каждым разом мы становились сильнее и умнее. И делали всё меньше ошибок.

И второй. Учиться надо не у Джобса и Сороса. Если вы занимаетесь ритейлом, а любой бизнес, это на 90 процентов ритейл, надо всё время учиться у тех, кто работает рядом с вами. На одном поле. В первую очередь, у конкурентов. Определите для себя их сильные и слабые стороны. Станьте лучше и сильнее их. Учитесь не только у них. Любой бизнес строится по одним и тем же принципам. Будь-то производство йогурта, продажа подгузников, или выращивание картошки. Постоянно спрашивайте себя, чем вам, как потребителю, конкретно нравится, или не нравится этот конкретный магазин, кинотеатр, клиника, продукт, упаковка, реклама и тд. Что там так, а что, не так. Что бы вы взяли себе, а чего бы избежали. И через какое-то время, научившись правильно оценивать чужой бизнес, вы поймете куда нужно двигать свой.

О месте и роли собственников

Серафим Вовк. Фото со страницы в Facebook


Своё движение по бизнес-спирали я начинал как наёмный менеджер. С нуля, с кучи кирпичей. Потом был менеджером-акционером банка, мажоритарным и миноритарным собственником разных компаний. Могу сравнивать подходы. Практически у всех первый бизнес начинается одинаково. Всё сумбурно, всё «на коленях». И отношения такие же. Вася, Петя, все братья, все начальники. Идеально, если на этом этапе собственники непосредственно работают в компании на разных должностях. Кто директором, кто замом, кто главбухом и тд. Это позволяет разобраться в бизнесе до деталей, притереться друг к другу и потихоньку формализовать отношения. Но время движется, и любая нормальная компания рано или поздно переходит в системное состояние. С фиксированным рабочим днём, штатным расписанием, функциональными обязанностями, процедурами и тд. Бывает, что и на этом этапе все собственники готовы и дальше работать в штате.

А если не все. Или вообще никто. Я убеждён, что лучше, когда один из акционеров продолжает руководить бизнесом в штатном режиме. Не зависимо от того, как называется его должность. Председатель наблюдательного совета, управляющий партнёр или генеральный директор. Причем он должен быть не «смотрящим» от акционеров, который заскакивает в офис узнать «как там», а быть полноценным первым лицом и работать 24 часа в день, 365 дней в году, получая за свой труд то, что прописано в штатном расписании, плюс какой- то бонус, установленный собственниками. По итогам работы, например, за год и по итогам продажи бизнеса.

Берите молодежь со студенческой скамьи. Не бойтесь делать их начальниками. У нас в Авале розницей, где работало более 5 тысяч сотрудников, руководил двадцатисемилетний молодой человек. Выросший из наших же простых лягушек.

Что касается других. Если они не хотят быть в штате, то они не должны участвовать в оперативном управлении. По-хорошему, их бы вообще отсадить в другой офис. Если кто-то не хочет быть финансовым директором, а хочет типа, заниматься «финансами» или закупками, или ещё чем-то «над» штатным сотрудником, это неправильно. Это порождает безответственность персонала. У собственников есть права и обязанности, прописанные в учредительных документах. Их задача определять стратегию бизнеса, делить прибыль, согласовывать ключевых людей, утверждать бюджеты и планы, устанавливать лимиты принятия решений для менеджмента, организовывать проведение ревизий и тд. Так работает, например, наш холдинг Молочный альянс. Это достаточно большой и системный бизнес с выручкой 5 млрд. гривен в год. Один из собственников, Серафим Вовк руководит его работой, остальные собираются, как правило, раз в неделю и обсуждают текущие вопросы. Всё. Никто не «курирует» никаких направлений, не вызывает менеджеров «на ковер», не ставит им никаких задач и не требует никакой информации. Точно такой же подход и в других компаниях поменьше, где у меня один или два партнёра. Он прост. Либо кто-то из нас должен управлять этим бизнесом, либо мы берем наёмного менеджера. Если такого менеджера нет, а я им быть не хочу, то нравятся мне или нет оперативные решения моего управляющего партнёра, я не имею права в них вмешиваться и работать с персоналом через его голову. Иначе будет полный бардак. Хотя естественно, все стратегические вопросы решаются с моим участием.

Очень важна культура отношений между собственниками. Их умение слышать друг друга и готовность подчиняться общим решениям. Не зависимо от доли в бизнесе. В нашем молочном бизнесе 9 участников. Мы вместе уже 25 лет. Начинали в банке как менеджеры- собственники. Очень разные люди. По возрасту, по жизненному опыту. Есть один общий бизнес. Есть у кого-то с кем-то. Есть у кого-то с другими людьми. Мы спорим и ругаемся по работе, бывает, по два раза в день. Но за это время не было ни одного серьёзного конфликта. Мы не побили горшки и не разбежались. Хорошо, когда в команде есть «старший собственник», формальный или неформальный лидер, который сглаживает и уравновешивает отношения. У нас это Fedir Shpyg. Человек, который когда-то нас всех собрал вместе.

О работе с клиентами

Дмитрий Деркач, фото со страницы в Facebook


Что такое Хороший сервис, а что такое сервис Wow. И как его добиться. Попросил об этом рассказать своего сына Dmytro Derkach. Им c Andrew Shpyg принадлежит одна из крупнейших в Украине сеть кинотеатров Планета Кіно. Достаточно крупная компания c 49 кинозалами в 7 кинотеатрах в 5 городах. В том числе 4 зала IMAX, 4 зала 4DX и тд. Они зрелые, самостоятельные бизнесмены и их подход мне показался интересным. Он применим для любой ритейловой компании, не зависимо от её профиля.

  • Клиент, который пришел в кинотеатр всего один раз, это выброшенные деньги на рекламу.
  • Лояльность клиентов нельзя сформировать только за счет скидок и программ лояльности. Это можно сделать только за счет крутого продукта, постоянного развития технической базы и улучшения сервиса.
  • Сервис надо рассматривать в широком смысле. Как клиент находит сайт компании на поисковиках, как покупает билеты, как добирается до кинотеатра, чем пахнет в санузлах, чистые ли диваны и столы в фойе, вкусный ли попкорн и бутерброды и многое другое.
  • Всё вместе это формирует customer experience. Клиентский опыт. Плохо, когда клиент уходит с впечатлением «все было нормально». Это значит, было неплохо, но ничего не впечатлило. Не хуже, чем у других. Но и не лучше.
  • В следующий раз, когда у него возникнет желание сходить в кино, он может и не вспомнить о таком «нормальном», обычном походе и пойдет в другой кинотеатр. К конкурентам.
  • Поэтому нужно предоставлять клиенту не просто хороший сервис, а сервис, который вызывает восхищение. Wow сервис. Который он обязательно запомнит.

Как добиться такого сервиса

  • Надо построить «карту клиентского опыта», проанализировав взаимодействие клиента и компании в каждой возможной точке от входа до выхода и сделать всё, чтобы упростить и сделать комфортной каждую процедуру.
  • Очень важно правильно подобрать персонал «первой линии». У нас это примерно 400 сотрудников. Они должны быть профессиональными и дружелюбными. Здесь ключевое слово «дружелюбными». Мы предпочитаем брать людей без опыта. Их легче научить нормальной работе с нуля, чем менять их привычки.
  • Нужно разработать систему их быстрой адаптации и обучения. Подготовить для них скрипты «что говорить» и «книгу знаний», что делать. Где есть вся необходимая для работы информация. После обучения они все проходят тесты и только тогда приступают к работе.
  • Важно создать действенную систему контроля за работой сотрудников. Как они общаются с клиентом. Мы пробовали разные варианты. Нанимали компании для тайных закупок, делали свою такую службу, обзванивали клиентов и проводили опросы. Не работало. Пришли к следующей системе. У нас есть несколько штатных сотрудников в центральном офисе, которые выборочно прослушивают записи и просматривают видео работы сотрудников с клиентами по всей системе и ставят им оценки. Дальше мы либо дообучаем таких сотрудников, либо меняем их.
  • Чтобы понять, куда двигаться, нужна обратная связь. У нас есть call-центр. Операторы отвечают на звонки, делают исходящие обзвоны, общаются в онлайн-чате и во всех мессенджерах, а также отвечают на комментарии в соцсетях. Каждому клиенту, который сходил к нам в кино, мы на почту отправляется опросник, на основании которого делается рейтинг NPS (индекс лояльности).
  • Применяется и постоянно развивается система компенсаций. Любой наш сбой или ошибка должна быть компенсирована. Только так можно не только не потерять клиента, но и превратить его в адвоката бренда. Причем делать это надо сразу на первой линии общения. Непосредственно линейными сотрудниками, которым дано такое право. Вплоть до выдачи бесплатного билета. Чем выше поднимается жалоба, тем дороже ее решение стоит компании. -Важно личное понимание процессов. Любой новый сотрудник, будь-то бухгалтер, менеджер или айтишник начинает работу в компании с того, что несколько дней трудится на разных позициях. Жарит попкорн, убирает залы, продает билеты. Два раза в год собственники, менеджеры и все сотрудники центрального офиса проводят целый день на всех должностях в кинотеатре. После этого мы собираем все замечания и предложения по улучшению работы кинотеатров и постепенно внедряем их.
  • Кроме этого по удалённому доступу постоянно проводятся совещания с участием всех сотрудников компании, работающими в других городах. На них каждый сотрудник компании может задать любой вопрос и внести любое предложение.
  • У компании сегодня примерно 1 млн. клиентов, которые покупают 4 млн. билетов в год.

Не берите людей у ближайших конкурентов. Они вам принесут совершенно чуждую культуру. Мы никогда не брали людей из Привата, а Приват от нас.

О персонификации в бизнесе

Вряд ли все со мной согласятся в этом вопросе, тем не менее, я убежден. Любой бизнес надо делать максимально персонифицированным. Не потому, что это модно, современно и красиво звучит. Просто он всегда будет более эффективным, чем обезличенный.

Может поэтому Apple «Стива Джоббса» всегда побеждала «неизвестно чей» Самсунг. Хотя у Джоббса наверняка было меньше акций своей компании, чем у семьи Ли, своей. «Молочний альянс» мы тоже строим, как компанию с понятными собственниками, понятным менеджментом, понятной философией, понятными и открытыми отношениями с потребителями.

Когда полтора года назад на нас был первый мощный «наезд» по телевизору и в интернете, из которого на полметра торчали чужие уши, мы не стали прятаться за спины пиарщиков и сммщиков. Я задал менеджменту компании один вопрос. Мы в себе уверены? Сказали, уверены. Я написал пост, где изложил нашу оценку ситуации. Поступило больше тысячи вопросов, было очень много негатива. Процентов 60. Ни нас, ни о нас никто толком ничего не знал. Мы с руководителем холдинга Серафимом Вовком просидели в фейсбуке три дня. С 6 утра до 12 ночи. Ответив на все вопросы и в первую очередь, на негативные. В итоге вышли из ситуации не в минусах, а в плюсах. Так же поступаем и сейчас. Появился где-то негатив, независимо от того, кажется он нам реальным, надуманным или заказным, мгновенно на него реагируем лично. Подключая менеджмент, технологов и всех, кого считаем нужным. Думаю, вы это видите. И видите результат.


Да, это требует личного участия собственников, это отнимает массу времени, это чаще всего сопряжено с негативными эмоциями. О позитиве вам никто не напишет в личку в 12 ночи. И не пришлёт двадцать ссылок на чьи-то посты, в которых вас мешают с дерьмом. Но это очень важно. Не думаю, что это напрямую влияет на продажи, но это помогает продажам. Это выстраивает коммуникацию между производителем и потребителем и значительно уменьшает возможность манипуляций с вашим брендом в общественном сознании.

Причем это работает в любом бизнесе. И чем более он ритейловый, тем работает лучше. Кстати, точно так же это работает и в политике. У любой власти, как мне кажется, проблемы с доверием начинаются тогда, когда она перестаёт коммуницировать с обществом напрямую. Политики, как и остальные люди могут совершать ошибки. Кроме того, они вынуждены делать вещи, которые не могут быть популярными у всех. Появляются вопросы. И на них нужно честно отвечать. Персонально. Глаза в глаза. Если не каждый день, то через день. В телевизоре, на улице, в метро и тд. И никакие пиарщики, советники, ЛОМы -шмомы и их красивые картинки и объяснения в интернете, не работают. Скорее, наоборот.

Читайте также: Топ-10 молодых предпринимателей Украины, которые добились успеха до 30 лет

Когда лучше продавать бизнес

Спрашивают, когда лучше продавать свой бизнес. Отвечаю. Я лично, продавал бы всегда осенью. В этом случае будет гораздо больше времени, денег и поводов хорошо покататься на лыжах зимой. А если серьёзно, бизнес надо быть готовым продавать уже на следующий день после начала его работы. И даже до того. Любой бизнес. Не надо делать из бизнеса культ. Можно прогадать. Есть яркий пример. В 2008 году Microsoft предложил за компанию Yahoo 45 млрд. долл. Собственники отказались. Через 8 лет то, что от неё осталось, они продали Verizon в 10 раз дешевле. Я знаю о подобных случаях в Украине. Не хочу лишний раз травмировать людей.

О фэйсбуке

Хотел, вообще-то, написать большой и о разном, но вспомнил какие монстры духа у меня в френдах и палец сам остановился над клавиатурой. Нескромно будет. Так вот. Один нюанс. Многие пытаются продавать свой товар в фейсбуке. Причем в буквальном смысле и непосредственно. Свои партии, газеты, салоны красоты, юруслуги, йогу, коленвалы, швеллера и закваску Яготинскую. Тут так не работает.

В это трудно сейчас поверить, но 20 лет назад в банках не было ритейла в сегодняшнем его понимании. Такого понятия, как кредиты физлицам не существовало вообще. На депозиты смотрели как на обузу. Все гонялись за корпоративными деньгами и корпоративными кредитами. Банковский рынок стагнировал.

Ни ваши пиарщики-сммщики, ни ваши группы, ни ваши письма френдам в мессенджер, ни ваши бездомные котики и собачки, ни даже одетые на вас мужественные костюмы Brioni с красными галстуками Stefano Ricci и купальники Chanel. В фейсбуке надо продавать лично себя. Очень долго и настойчиво. И только когда купят вас, тогда возможно купят и ваш товар. Не раньше. Надеюсь вы поняли, о чем я.

Читайте также: Рекламист Андрей Федорив в Харькове: «Оргазм ни с чем не спутаешь»

Для собственников

Фото со страницы Александра Деркача в Facebook


Уважаемые господа. Думайте не о том, какая у вас будет прибыль и выручка в следующем году. И не какой новый станок, или машину вы купите. Об этом пусть думают ваши менеджеры. Пытайтесь понять, где будете вы и ваш бизнес лет через 10-15.

Когда я работал в банке, среди наших клиентов были крупнейшие украинские корпорации. Которые вкладывали в развитие десятки и сотни миллионов долларов. Многих уже нет. Канули в Лету. Их собственники были умными, сильными людьми, но что-то не рассчитали. Злорадствовать рука не поднимается.

Бизнес, это такая вещь интересная. Нужно, чтоб ещё звезды над головой встали правильно. Чтоб всё сложилось. Если в компании размером с нашу, вы инвестируете миллион долларов, нужно смотреть на пару лет вперед, если 20, то лет на десять, а если 100, то на все двадцать. Чтоб вас купили через 10 лет, надо чтоб вас было кому купить. Чтоб был интерес и к предприятию, и к отрасли, и к стране. И ещё как-то надо прожить эти 10 лет. Поэтому прежде чем планировать капвложения, прибыль и выручку, даже рыночную позицию, постарайтесь сначала мысленно заглянуть за горизонт. Попробуйте спрогнозировать свой бизнес. И чем он больше, тем дальше по времени и шире по географии нужно смотреть.

Приведу пару примеров из собственного опыта. В это трудно сейчас поверить, но 20 лет назад в банках не было ритейла в сегодняшнем его понимании. Такого понятия, как кредиты физлицам не существовало вообще. На депозиты смотрели как на обузу. Все гонялись за корпоративными деньгами и корпоративными кредитами. Банковский рынок стагнировал.

Мы с Приватом практически синхронно обратили внимание на население. Депозиты, карты, кредиты, отделения. Мы не просто почувствовали этот рынок. Мы его создали с нуля и двигая его вперед, двигались вместе с ним. Через пару лет мы по активам и сети в два раза обошли все «укрсоцы», «проминвесты» и «эксимы» и за нами вдогонку бросились остальные банки.

Второй пример. Продав банк, 12 лет назад мы неожиданно стали собственниками молочного бизнеса. Всё было в кайф. Всё улетало. Казеин, сухое молоко, сыр в Россию. Даже особо инвестировать не надо было. Но года через 4 мы задали себе тот вопрос, который я обозначил чуть выше. Что будет завтра. Не скажу, что мы были уж такими умными и прозорливыми. Возможно банк научил нас осторожности. Мы решили, что наш прежний путь, это путь в никуда. Потому, что Россия завтра может закрыться, а сухое молоко и казеин оказаться никому не нужными.

Мы выбрали один завод, Яготинский и почти с нуля начали делать из него площадку по производству цельно-и кисломолочки. Вложили большие деньги. И выиграли. Сегодня он дает нам половину всей нашей выручки. Это ядро нашего бизнеса. Если бы мы остались в том же состоянии, возможно нас бы уже на этом рынке не было. 

О планировании


Нельзя успешно вести бизнес без его планирования. А планировать без понимания того, куда движется рынок, где в этом движении вы, где ваши конкуренты и каков вообще тренд, очень трудно. Честно говоря, я даже и не знаю, как это можно делать.

Читайте также: Президент Ассоциации частных работодателей Александр Чумак: «Протесты могут начаться уже в феврале»

Наверное есть разные методы, но я бы вам порекомендовал обратить внимание на такой инструмент планирования, как SWOT анализ. Я уверен, многие, если не все о нем что-то слышали. Не уверен, что многие применяли в своей работе. Название происходит от английских слов Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. Или по-нашему, сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы. Система SWOT была придумана в Гарвардском университете в середине 60-х годов и с тех пор неуклонно видоизменялась и совершенствовалась. Я не буду ее детально описывать, вы легко найдете её в интернете. Суть её проста. Сядьте со своей командой, возьмите 4 листа бумаги и напишите на каждом то, что вы считаете своими сильными сторонами по сравнению с конкурентами, слабыми сторонами, какие вы видите для себя внешние и внутренние угрозы и какие возможности для развития. Несмотря на кажущуюся простоту, уверен, это потребует от вас не одного дня размышлений. Мы в банке Аваль это делали каждый год. SWOT анализ был составной частью стратегии на следующий год. Работала над ним группа светлых голов, которая потом презентовала широкому загалу топов и начальников основных подразделений для дискуссии. Попробуйте, это очень дисциплинирует мысль и позволяет лучше понять, чего опасаться и куда двигаться.

После продажи Аваля каждый третий директор областной дирекции стал долларовым миллионером.

О персонале

Не отходя от кассы о персонале. Меня тут упрекнули за книжный стиль, поэтому о персонале скажу чуть по- другому. Более лапидарно.

  • Экономить нужно на всем, в том числе и на персонале. Но серьмяжная правда жизни в том, что на персонале можно экономить до какой-то черты. За которой лучше его уволить и работать самому. С женой и тёщей.
  • Подбирайте ключевых людей сами. Ключевые люди должны подбирать свою команду. Ситуация, когда вы говорите HRу, а найдите ка мне СЕО или финдиректора хорошего, это нонсенс.
  • Берите молодежь со студенческой скамьи. Не бойтесь делать их начальниками. У нас в Авале розницей, где работало более 5 тысяч сотрудников, руководил двадцатисемилетний молодой человек. Выросший из наших же простых лягушек.
  • Не берите на работу чужие команды. Все их рассказы о вереницах клиентов, которых они приведут с собой, блеф. Клиенты ни за кем, кроме гинекологов и парикмахеров не ходят.
  • Не берите людей у ближайших конкурентов. Они вам принесут совершенно чуждую культуру. Мы никогда не брали людей из Привата, а Приват от нас.
  • Платите фиксированную зарплату и бонусы. Не платите абстрактных «премий за хорошую работу». Привязывайте их к конкретным результатам. Заставьте каждого считать свой бонус. В буквальном смысле. Не штрафуйте людей за «плохую работу». За плохую работу выгоняйте.
  • Периодически делайте хронометраж рабочего дня сотрудников. Так вы определите, кто у вас реально перегружен, а кто носит бумажки по офису.
  • Следите, чтоб сотрудники, работающие во фронтофисе с клиентами не были перегружены. Иначе потеряете и сотрудников и клиентов.
  • Отталкивайтесь от зарплаты в бюджетных организациях. Особенно в районных центрах. Минимальная зарплата в вашей компании должна быть хотя бы в полтора раза выше.
  • Давайте людям право на ошибку. Будьте терпеливы. Особенно к тем, кто возможно, проявил «излишнюю» инициативу. Это лучше, чем тотальное равнодушие и безответственность.
  • Если вы в ком-то разочаровались, увольняйте. Люди, как правило, не меняются. Не бойтесь этим создать себе проблемы. Проблемы создают не те люди, которых вы уволили, а те, которых нет. Как справедливо заметил один классик.
  • Берите на заметку перспективных людей. Ведите их лично. Учите, двигайте, растите. Ставьте им нерешаемые задачи. Берите с собой в командировки. Проверьте, умеют ли они пить водку.
  • Если кто-то хочет уйти, никогда его не задерживайте. Не торгуйтесь с ним по зарплате и по должностям. Он это решил не вчера и всё равно уйдет. Если вас «додавят», это станет очень плохим прецедентом на будущее. Будут шантажировать дальше.
  • Не поощряйте интриги. Ни в коллективе, ни в своём окружении. Это вам не добавляет значимости, но разлагает отношения.
  • Гоните в шею жополизов. Они вам лижут жопу не потому, что любят. Просто им что-то нужно от вас. Или они плохо делают свою работу. Или вообще лишние.
  • Не увлекайтесь внешним антуражем. Особенно в небольшой компании. Охранниками, челядью, носильщиками портфелей, банщиками, раскошными офисами, дорогими машинами и дорогими длинноногими секретаршами. Персонал всегда будет это всё сравнивать с собой и своей зарплатой. Лучше постройте себе красивый дом в тихом хорошем месте.
  • Никогда не ругайтесь между собой на глазах персонала. У вас для этого есть масса других мест и свободного времени.
  • Никогда не оскорбляйте менеджеров публичными разносами. Никогда не говорите, «вы все там воры». Да ещё и на глазах подчиненных.
  • Не платите разную зарплату людям на равной позиции. Рихтуйте бонусами.
  • Создавайте социальные лифты. Показывайте сотрудникам перспективу их роста. Выдвигайте руководителей только из своего коллектива. Это в 100 раз лучше, чем брать «подготовленного человека» со стороны. Вы его не знаете, как и не знаете, почему он оттуда уходит. Вы этим даете очень негативный сигнал подчиненным, показывая что вы им не доверяете.
  • Следите, чтоб у вас в отделах работали люди одного возраста. Так и им будет комфортнее, и вам с ними.
  • Здоровайтесь всегда первым со всеми. Начиная с вахтера на дверях и следите, чтоб остальные делали так-же. Заставляйте персонал здороваться с посетителями.
  • Стройте отношения в коллективе товарищеские, но не панибратские. Это не ваша семья и не ваши друзья. Держите дистанцию.
  • Никогда ни на кого не кричите. Это унижает вас, а не вашего «собеседника».
  • Цените ключевых людей. Руководителей подразделений, директоров предприятий, региональных руководителей. Они должны чувствовать себя членами стаи. Где один за всех, а все за одного. Совершишь подвиг, дадут Героя. Рубаху последнюю снимут, если надо. Станешь крысятничать, выкинут на улицу.
  • Не берите друзей и родственников на работу. Потеряете. Дети, если они всё-таки решат сделать этот опрометчивый шаг, должны в больших компаниях начинать с низших должностей.
  • Откровенно рассказывайте персоналу и о победах, и о проблемах. О том, что вы продаете бизнес, они должны узнать от вас, а не из Фейсбука.
  • Общайтесь с людьми напрямую. Сверху до низу. Проводите раз в год что-то типа общих совещаний. Собирайте подразделения из регионов, раздавайте подарки, общайтесь, говорите друг другу хорошие слова.
  • Не жалейте денег на корпоративы. Иногда надо разрывать ту «дистанцию», о которой я писал выше. Вы должны чувствовать себя одной семьей.
  • Развивайте неформальное общение. Спартакиады, фестивали, конкурсы по выпечке тортов и тд. Это сплачивает людей.
  • Мотивируйте людей работать на перспективу. Устанавливайте бонусы за проработанные годы. Проследите, чтоб при продаже бизнеса новый собственник подтвердил их.
  • Предусмотрите все вопросы при продаже бизнеса, персонал должен знать, что с ним будет. Если у людей есть акции компании, проследите, чтоб их выкупили по той же цене.
  • Не уходите от бытовых проблем персонала, помогайте им в житейских вопросах. Они все «ваша стая». Вы за них в ответе.

PS. После продажи Аваля каждый третий директор областной дирекции стал долларовым миллионером, а сотни и тысячи мальчишек и девчонок, пришедших в банк после студенческой скамьи, стали прекрасными специалистами, банковскими топ-менеджерами и просто хорошими людьми, которыми я искренне горжусь.

О выходе из бизнеса

Читайте также: Топ-10 украинских стартапов, получивших миллионные инвестиции за рубежом 

Спрашивают, как прописать процедуру выхода из бизнеса. Просто. У акционера(собственника) всегда должно быть «право первой ночи». Если кто-то хочет продать свою долю, то вначале должен предложить ее партнерам. Если они не выкупают, то он продает её на сторону самостоятельно, а другие не имеют права ему в этом мешать. Но могут перебить офер, выкупив по той же цене. Можно записать по-другому. Если они эту долю не выкупают, на продажу выставляется весь бизнес. Если все продают, а кто-то не хочет, то наоборот, или он должен выкупить их доли, или должен быть продан весь бизнес. Естественно, эти вещи должны быть прописаны в shareholders agreement.

MyKharkov.info

 

Нажмите и читайте mykharkov.info в Фейсбуке!

Если вы нашли опечатку на сайте, выделите ее и нажмите Ctrl+Enter

День Города: Kyivstoner Харьков
23 августа, 22:00
The HARDKISS. Акустика Харьков
07 октября, 19:00
МАШИНА ВРЕМЕНИ Харьков
29 ноября, 19:00
Новости Харькова
ТОП-100 материалов за 2018 год

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: